19 de 2007
Marcus Speh Birkenkrahe |
La Gestión del Conocimiento continúa capturando nuestra atención a nivel de tecnología, procesos y estrategia. Todos tenemos que tocar en cierto grado esos aspectos en nuestro trabajo. Lo que continúa estando poco claro es ese, todavía desconocido, "aspecto cultural".
Todo el mundo admite que son las personas las que hacen que una iniciativa de gestión del conocimiento funcione o fracase, pero el lado humano, espiritual, de la Gestión del Conocimiento ha recibido poca atención.
Empleando un enfoque del tipo "la Cultura Oriental se aproxima a la Escuela de Negocios de Harvard", el siguiente artículo constituye un intento para equilibrar la balanza, pues trata de identificar siete leyes del Crecimiento Humano.
1. La Ley de la Unidad
La fuente de toda creatividad es la experiencia verdadera del Ser.
Pocas cosas son capaces de llegar al fondo de una persona. Fuera del ámbito de los negocios, lo consigue la naturaleza, la belleza –o más ampliamente– expresiones de la asombrosa complejidad de la naturaleza.
Dentro del mundo de los negocios, una de las cosas que puede llegar a ese fondo es el conocimiento:
• Satisfacer la curiosidad infantil por aprender;
• Afrontar un problema interesante, excitante;
• Dejar que alguien se haga cargo de un secreto empresarial.
Y así sucesivamente, incluyendo muchas más actividades creadoras de conocimiento exitosas, todas relacionadas con la peculiar relación entre nuestra autoconciencia y el conocimiento.
2. La Ley de Dar
La forma más fácil de obtener lo que quieres es ayudar a otros a conseguir lo que quieren.
Todo el mundo se cuestiona: "Vale, ya tenemos la herramienta. Ahora, ¿Cómo conseguimos que la gente contribuya?": La forma más sencilla para llegar a la gente consiste en ayudarles a conseguir lo que necesitan. Puede llamar a esta regla ‘el primer principio para crear redes de comunicación humanas’. Esto le exige que piense mucho en qué incentiva a las personas.
Las comunidades de conocimiento pueden ser redes organizacionales muy poderosas. Nacen y mueren por el interés que tienen sus miembros en interactuar unos con otros. Por tanto, la primera lección es: encuentra qué es lo que motiva a su gente.
Hay que centrarse en aquellas cosas que creen relaciones sólidas y duraderas, no en las superficiales. Un website diseñado de forma atractiva hará que la gente se registre como usuario y vuelva a pasarse por allí. Un website que les ofrezca una visión única, que no puedan conseguir en ningún otro medio, ofrece un incentivo a participar mucho mayor. Y si el tener este punto de vista único es una parte crítica de un proceso de negocio, volverán a visitarlo.
En Shell, tenemos el website "Finanzas para el futuro", un programa interno de la comunidad de práctica de los profesionales de finanzas de la empresa, formada por casi 2.000 personas en todo el mundo. Muestra la web corporativa con todos los sites de finanzas dentro de la compañía. Un ejemplo sencillo, pero que ofrece un nivel de acceso que no da ningún otro sitio.
3. La Ley de la Causa y el Efecto
Tu futuro se crea con las opciones que vas tomando en cada momento de tu vida.
El futuro se determina con las elecciones que vamos tomando en cada momento. Otra vez sencillo, pero es un factor principal para el cambio: a no ser que tome la responsabilidad de sus acciones y sus resultados, permanecerá aislado de su propio futuro.
Traduzcamos esto en un ejemplo más sencillo: los foros de discusión. La única forma de enseñar a las personas a usar algo tan nuevo como un foro virtual es transmitirles responsabilidad.
• Hazles saber: "Esto depende de ti, y de nadie más que de ti. Todo el mundo tiene importantes contribuciones que hacer".
• Ofréceles ejemplos, multitud de ejemplos e historias, cuando presente la herramienta de comunicación –ya sea un foro de discusión o lo que sea, porque nuestra mente está sedienta de buenos ejemplos y hambrienta de la carne de la experiencia real.
Uno de los ejemplos más exitosos de esos foros viene del sector de la exploración y producción de Shell, donde cientos de ingenieros están conectados a través de redes electrónicas, compartiendo sus problemas y las soluciones.
El truco es hacerlo más cómodo, no más difícil, para que las personas, especialmente al principio, al cuestionarse si es o no correcto, puedan responder afirmativamente y lanzarse a ello.
4. La Ley del Mínimo Esfuerzo
Cuando mantienes una actitud de apertura hacia todos los puntos de vista, tus sueños y deseos fluirán sin esfuerzo.
Esta ley se refiere a la persona que llevamos dentro y que tiende a responder de forma defensiva a los desafíos y a los cambios sólo porque son difíciles de afrontar.
El proceso suele comenzar con la aceptación de cómo son realmente las cosas. Una vez que aceptas eso, puedes comenzar a tomar responsabilidad por tus acciones y tu pasado. Súbitamente te das cuenta que lo que tu considerabas un problema es una oportunidad disfrazada. Una oportunidad para crecer. Una oportunidad para hacer algo nuevo, excitante. Aquí es donde nuestro espíritu comienza a despertar otra vez.
Un ejemplo interesante de gestión del conocimiento en este contexto lo encontramos en Shell Chemicals. Ahí, un pequeño grupo del equipo de ventas creó una herramienta llamada Chemicals Marketing Management, la cual se popularizó por todo lo bueno que tenía:
• Bases de datos para planes y estrategias;
• Información de los competidores;
• Información de productos y servicios;
• Información del sector;
• Quién es quien; y
• Detalles concretos de investigación de producto.
Mientras que esto constituye en sí mismo un ejemplo de información práctica y útil de gestión, el punto clave para ellos era realmente el de usar la herramienta en el día a día –y esencialmente cambiar el ‘Viejo Estilo Shell’ de pensar en el cliente como un fastidio. En su lugar, comprendieron que los clientes son una parte de un sistema más amplio que incluye a Shell y cuyas fronteras no están claras. El principal cambio para hacer que el sistema fuera exitoso se encontró en la actitud para dicho cambio.
Hoy, ese pequeño sistema se ha exportado a Shell Chemicals de forma global, lo mismo que su actitud de cambio hacia los clientes en primer lugar, y hacia el conocimiento, en segundo lugar.
Ley 5. La Ley de la Intención y el Deseo
Cualquier cosa de la que te preocupes honestamente, finalizará con éxito. Cualquier cosa de la que apartes tu atención, se desvanecerá.
Esta ley se centra en prestar atención –algo que ya he mencionado varias veces. Hay algunos ingredientes más para esta ley, la cual me gustaría ilustrar con uno de mis ejemplos favoritos de Comunidades de Conocimiento en Shell: el Centro de Servicio al Cliente. Se estableció el Centro en la Shell Wide Web, en la intranet de Shell, donde funciona como una única ventana para contactar con los expertos de todo el grupo. Un cliente puede encontrar:
• Quién es el experto relevante para su necesidad, contactar con él vía e-mail,
• Pedir ayuda técnica,
• Encontrar las best- practices adecuadas a su caso y buscar conocimiento actualizado en su área de interés.
• Otras opciones incluyen enlaces a las páginas web de los proveedores de Shell y a los departamentos de investigación y formación.
Pero lo más importante es que esta comunidad virtual de expertos trasciende a los que son los "expertos oficiales": el Centro de Servicio al Cliente realmente está manejado por los mismos clientes, quienes no tienen que pasar por una oficina central para recibir ayuda. En vez de eso, sobrepasan esa fase para ir directamente al experto real.
Esa gente ha hecho de todo, y funciona. El sistema va ya por su tercer año de funcionamiento. Se han centrado en lo que realmente desean sus clientes. Dejan de lado el papel ‘canónico’ de una oficina central de servicios como una unidad que atesora poder controlando todo el conocimiento y en su lugar han creado una red de conocimiento que incluye a los clientes, y han reemplazado el control por una estructura y unas relaciones humanas que funcionan.
Ley 6. La Ley de la Incertidumbre
La incertidumbre es el suelo fértil para la creatividad y la libertad
Esta ley parece pedirnos que cesemos en nuestros intentos de hacer previsiones y pronósticos, de controlar los resultados, de mejorar gracias a saber cada vez más lo que está por venir. Todavía nadie que haya sido testigo del reciente auge de la nueva economía, e incluso que haya investigado qué factor ha proporcionado éxito a cualquier compañía en el pasado, puede negar el poder de la incertidumbre.
El desafío no es eliminarla, sino manejarla. Para ello, necesitas aceptar que la incertidumbre es una fuente clave para la creatividad y la libertad creativa.
Un ejemplo muy conocido para manejar la incertidumbre es el que ocurre en Shell y que ya forma parte de una buena tradición: la Planificación de Escenarios. Debido a que Shell ha estado expuesta a la Planificación de Escenarios durante tanto tiempo, se ha tenido la oportunidad de estudiar con gran detalle la resistencia de los directivos. Y probablemente incluso más que la técnica, lo que se cuida con esta experiencia es la condición humana. Esto ha llevado a promover muchos cambios en la forma en que construimos y ‘ vendemos’ los escenarios internamente. Sobre todo, ha ayudado a la comunidad de negocios de Shell a manejar la incertidumbre para crear valor.
Ley 7. La Ley del Propósito en la Vida
Hay algo que tú puedes hacer mejor que nadie en el mundo entero
Y llegamos por fin a la última ley, la Ley del Propósito en la Vida. Esta ley nos enuncia otra verdad poderosa y simple a la vez. Esta ley le da a cada individuo un lugar único en el mundo, y recordemos que el trabajo es una parte de él. Si no creemos en esto, entonces, una vez más, estaremos igualando a los humanos con las máquinas.
La historia que tengo que contar aquí versa sobre un cambio muy consecuente en la localización del talento interno y en el sistema de recursos humanos en Shell. Como quizá usted sepa, Shell está llevando a cabo una transformación importante en la forma en que dirige sus negocios, así como en la forma de su relación con terceros. Como parte de esa transformación global –la cual va ya por su cuarto año– se ha pasado de un reclutamiento de trabajadores centralizado a un modelo de ‘recursos abiertos’. Efectivamente, se introdujo un sistema de mercado de trabajo interno donde cualquiera que tuviera un puesto que cubrir, en cualquiera de los 1.700 negocios y de los 140 países en los que Shell opera, estaba obligado a colgar los requisitos para el puesto en la Intranet corporativa.
La preocupación original de si esta medida tendría como consecuencia un aumento enorme de las solicitudes internas, con el consiguiente incremento en los gastos generales y en el valor marginal, no estaba justificada.
Si, por término medio, más gente solicitó algún puesto. Pero un alto porcentaje de esas personas tenían una cualificación muy alta para esos trabajos. El sistema no está exento de puntos débiles –llevó un tiempo extra a los empleados y al departamento de recursos humanos clasificar su relación.
Las diferentes líneas de negocio que demandaban nuevos recursos humanos tuvieron que responder a las necesidades de los empleados con formación.
Y los miembros del departamento de personal todavía desconfían del proceso. Pero una vez que se ha abierto la presa, el agua no puede parar: la naturaleza de sus relaciones con la compañía están cambiando profundamente. Lo que ha ocurrido ahí es que las personas, en vez de ser activos humanos mudos, se les ha dado la oportunidad de dirigir el desarrollo de sus carreras.
Conclusiones
Me he dado cuenta de que no he contado cómo llevar esas leyes a la práctica en su organización más que exponiendo algunos ejemplos. Pero mi tesis principal es que la gestión del conocimiento necesita partir con las personas y su experiencia individual, y necesita volver periódicamente a ellas. Que no hay ningún otro sustituto para alimentar el capital humano que ya tiene, y que debe continuar atrayendo, si quiere sobrevivir.
La Nueva Economía (la del conocimiento) puede ayudarle a abrir ante sus ojos yacimientos de actividad que antes siquiera habría soñado. Mientras la economía del conocimiento generalmente parece conducirnos a un nivel cada vez mayor de diversidad, a largo plazo, la única consecuencia es que el trabajo de optimizar la identificación y alimentación del talento de las personas, se hace más arduo.
La buena noticia es que una vez que lo ha hecho, lo ha conseguido de verdad, y en vez de trabajar contra su fuerza laboral, puede trabajar con ella.
Una forma de comenzar este viaje consiste en permitir a la gente que llegue a obsesionarse con el conocimiento, extrayéndolo de los datos y de la información, aplicándolo, compartiéndolo e inyectando toda la curiosidad y excitación de un niño, y la solución de problemas en su vida diaria. |
