10 de 2007
Itziar Ortega |
Cuando hablamos de gestión del conocimiento tendemos a pensar en sistemas cuyo objetivo se centra en captar, organizar y distribuir la información y el conocimiento de la organización. Pocas veces pensamos que la gestión del conocimiento también sirve para generar nuevo conocimiento, es decir para innovar.
Normalmente entendemos la innovación como costosos procesos de investigación, desarrollo, adquisición y transferencia de tecnología aplicada al desarrollo de productos o al proceso productivo. Pero innovar consiste también en hacer lo que ya hacemos pero de forma diferente, más efectiva, aplicando la creatividad y el aprendizaje.
Por lo tanto, es mucho más lo que une la gestión del conocimiento con la innovación de lo que las separa. Innovar consiste en obtener beneficios utilizando los recursos del conocimiento. Materializar los avances que se derivan del conocimiento acumulado, lo que se concreta en la creación, introducción o venta y difusión de nuevos y mejorados procesos, productos en la sociedad.
Gestionar el conocimiento consiste en formalizar los procesos, políticas y herramientas orientados a la gestión y el desarrollo de los activos intelectuales de la organización, con el objetivo de transformar el conocimiento acumulado en valor y beneficios tangibles para la organización y sus stakeholders.
Se entiende así que ambos conceptos persiguen un mismo fin: la generación de beneficios para la organización y/o la sociedad a través de mejoras en procesos, productos y servicios generados gracias al conocimiento.
La innovación es como una aventura, una idea que evoluciona y se desarrolla en la mente de la gente, que crece a través de la comunicación y el trabajo en equipo hasta que se convierte en una realidad tangible. La gestión de la innovación implica poder identificar esas ideas, hacer que fluyan, se transfieran y que se desarrollen hasta que se conviertan en nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios. Ese poder identificar ideas, hacer que fluyan y se transfieran es precisamente uno de los objetivos de la gestión del conocimiento.
Habitualmente se considera que la gestión del conocimiento se refiere a “pensar”, mientras que la innovación se orienta a “hacer”. Sin embargo la creación y la gestión del conocimiento y la innovación son procesos distintos pero relacionados con una clara reciprocidad.
Algunos elementos facilitadores de ambos conceptos son claramente coincidentes:
• La capacidad de la organización para reconocer el valor de la información y el conocimiento externo como elemento crítico para mejorar sus capacidades de innovación.
• Una cultura organizativa que da importancia a los encuentros cara a cara y a las prácticas que favorecen la comunicación interpersonal formal e informal.
• La voluntad de emplear las tecnologías de la información como elemento facilitador de la eficiencia y de la comunicación.
• Una política de reconocimiento que favorece la implicación de todos los profesionales en la generación y difusión de nuevas ideas y conocimientos.
Estudio de caso
En un mundo globalizado y de servicios cada vez más indiferenciados, la innovación se presenta como valor y ventaja competitiva clara. La capacidad de innovar es la verdadera ventaja por su dificultad en ser imitada. Un ejemplo de esta capacidad es la empresa 3M.
3M es una de las compañías más respetadas por su capacidad de innovación. Son bien conocidos los casos del Post-it, el papel de lija, la cinta adhesiva o el estropajo Scoth-Brite. Pero la innovación en 3M está muy lejos de ser fruto de la casualidad o de la creatividad de unas pocas personas. Muy al contrario, 3M ha desarrollado toda una infraestructura (estructura, políticas, procesos, herramientas) alrededor de la innovación. Algunas de las herramientas de innovación más conocidas en 3M tienen mucho (o todo) que ver con la gestión del conocimiento. Veamos algunas:
• Los empleados de los laboratorios 3M tienen la posibilidad de dedicar hasta un 15% de su tiempo a proyectos de investigación personal. Esta regla estimula la experimentación no planificada. También es relevante el que la innovación no es sólo responsabilidad de los investigadores o de los laboratorios, sino que forma parte de los objetivos de todas y cada una de las unidades de negocio. (Desarrollo de conocimiento. Políticas de implicación).
• Igualmente se considera estratégico el establecimiento de redes y oportunidades de comunicación interpersonal, para lo que se diseñan diversos entornos virtuales y reales de encuentro, como por ejemplo el Tech Forum. Este es un programa de encuentros periódicos, soportados por foros virtuales y un repositorio de información en el que se pueden tratar nuevos descubrimientos, intercambiar ideas, así como gestionar proyectos de I+D. (Transferencia de conocimiento tácito. Gestión de conocimiento explícito. Desarrollo de conocimiento).
• Existe un programa similar orientado al desarrollo de nuevos productos (New Product Forum) y en el que participan personas de todas las divisiones. (Transferencia y desarrollo de conocimiento).
• En 3M también han diseñado unos “premios a la transferencia” para aquellos que desarrollan una nueva tecnología y la comparten de forma exitosa con otras divisiones. Este programa persigue la diseminación y testeo de nuevas ideas. (Desarrollo y transferencia de conocimiento. Políticas de reconocimiento).
• Otra práctica interesante son las “Problem Solving Missions”, o equipos de solución de problemas que trabajan junto con determinados clientes en desarrollar soluciones nuevas para problemas específicos, lo que estimula la innovación y el desarrollo de productos. (Desarrollo de conocimiento).
Conclusión
En un contexto globalizado, la gestión del conocimiento puede considerarse como la estructura y cultura organizativa que facilita el trabajar juntos, compartir conocimiento e información, física y virtualmente, de forma que seamos capaces de desarrollar productos y servicios innovadores, soluciones nuevas y ser más efectivos y eficaces. Sin una adecuada gestión del conocimiento potenciada desde la alta dirección y con los instrumentos de motivación e implicación adecuados, la innovación se convierte en un proceso aún más difícil, más lejano y, por lo tanto, mucho más caro.
Gestionar el conocimiento adecuadamente no significa necesariamente ser más innovadores, pero hacerlo implica unas bases sólidas (en cuanto a cultura, procesos, políticas y tecnologías) que pueden y deben ser aprovechadas por la organización como palanca de innovación y cambio.
Autor: Itziar Ortega.
CKO Knowledge Officer / Gestor de Conocimiento
Matchmind
Madrid (España) |
